1.      企業(yè)決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，僅僅靠企業(yè)專業(yè)人和主管個人憑直覺拍腦袋，顧此失彼，頻頻失誤；

2.      企業(yè)決策權(quán)力過分集中，下級管理人員和下屬員工對決策沒有參與權(quán)，對決策不理解，不支持，對決策的貫徹落實沒有積極性和主動性，導致很好的決策也較終成為沒有效果的錯誤決策；

3.      決策的制定沒有程序分析和實施記錄，決策責任不清，出現(xiàn)決策失誤沒有具體的人為之承擔責任；

4.      決策的制定沒有分析論證方法的選擇，用民主集體決策代替科學分析論證，決策發(fā)生失誤了還找不著確定的責任人；

5.      不重視決策信息的收集和整理，用與企業(yè)經(jīng)營資源配置優(yōu)化不相關(guān)的信息取代決策信息，決策質(zhì)量毫無保障；

6.      決策體系不健全，承擔決策責任的人不知所從，該拍板時仍猶豫不決，白白錯過決策的較佳時機；

7.      決策人武斷專橫，自以為是，拿企業(yè)發(fā)展利益關(guān)聯(lián)人的共同利益作賭，用拍胸膛代替全面的決策分析論證；

8.      沒有穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，決策的制定隨意性太大，朝令夕改；

9.      決策信息傳遞多渠道，小道侵襲主道，造成決策貫徹上的障礙；

10.     決策顧問專家選擇不當，把易學、道學的專家奉為經(jīng)營專家，甚至直接把招遙撞騙的風水先生、算命先生聘為企業(yè)顧問；

11.     組織結(jié)構(gòu)疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理人員高高在上，官僚主義習氣嚴重；

12.     因人設事，組織機構(gòu)蔓缺共存，該有的崗位沒有，不該有的崗位卻又不得不設置一個以安置企業(yè)專業(yè)人認為不得不安置的人，一方面人員過剩，造成浪費，另一方面又有事無人做，造成企業(yè)組織運行的瓶頸；

13.     部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調(diào)，小團體利益損害整體利益；

14.     崗位職責不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人；

15.     崗位角色人員配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費；

16.     崗位工作標準不明確，員工不知向何處努力，主管不知如何考核；

17.     單位、部門之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無聊的；

18.     企業(yè)內(nèi)部單位、部門管理跨度不均衡，級別相同、待遇相同的主管，但承擔的責任大小過分懸殊；

19.     組織模式選擇跟風照搬，不能體現(xiàn)自己企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間關(guān)系的性質(zhì)要求；

20.     沒有必要的人力資源發(fā)展規(guī)劃，人員招聘急時抱佛踋，招聘來的人員與崗位要求不吻合，造成工作瓶頸；

21.     人員選聘沒有科學的選擇控制程序，隨意性過大，選擇的人員與崗位要求脫節(jié)；

22.     招聘面試，沒有科學的設計，面試內(nèi)容與崗位要求脫節(jié)，用隨機提問或腦筋急轉(zhuǎn)彎游戲題代替面試；

23.     沒有完整的員工培訓體系，專業(yè)人想起來了，隨便找一個大腕專家來企業(yè)講一講，錢花了不少，卻什么問題也沒有解決；

24.     外出培訓，沒有完整的規(guī)劃，需要外出培訓的沒有機會，外出培訓機會被少數(shù)人壟斷，甚至成了少數(shù)人借機游山玩水的口實，使企業(yè)培訓投入成了純粹的浪費；

25.     沒有必要的培訓程序控制，培訓低下；

26.     漠視企業(yè)發(fā)展對員工發(fā)展的依賴關(guān)系，不重視員工的發(fā)展，沒有必須的員工發(fā)展管理措施，員工缺少對企業(yè)的歸屬感；

27.     不重視對企業(yè)共同愿景的規(guī)劃設計，員工看不到企業(yè)發(fā)展的前途，對企業(yè)沒有信心，企業(yè)缺乏凝聚力；

28.     把口號擬訂當作企業(yè)愿景設計，或者相對于員工個人是有景沒有愿，企業(yè)愿景本身與員工個人的利益滿足和發(fā)展脫節(jié)，起不到對員工的激勵作用；

29.     企業(yè)內(nèi)部溝通渠道不暢，只有上司的主觀意志，缺少平等的溝通反饋，下屬員工工作被動低效；

30.     管理溝通單向，上司主管憑主觀直覺認定有問題時，也不詢問、不核實，就對下屬員工進行喝斥、責罵，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張；

31.     缺少與下屬員工的工作過程溝通，也不考慮和了解下屬員工在承擔工作過程中的困難和問題，導致下屬員工履職過程的失控；

32.     規(guī)章制度的制訂，缺少與下屬員工的討論溝通，是單方面地把自己的意志強加給下屬員工，致使上有政策，下有對策，制度貫徹有始無終；

33.     權(quán)力過于集中，現(xiàn)場工作人員沒有必要的權(quán)力以及時反應現(xiàn)場作業(yè)中的不測事件，致使一些很容易避免的損失也頻頻發(fā)生；

34.     缺少必須的授權(quán)管理，把授權(quán)混同于分權(quán)，陷入權(quán)一放就亂，一收就死的惡性循環(huán)之中而不能自拔；

35.     對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻的難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作熱情和主動性低；

36.     員工績效考核沒有事先的量化評價標準，對員工的績效考核變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的較佳機會，員工對績效考核不僅不支持而且反感；

37.     員工績效考核要素設置過于抽象籠統(tǒng)，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大??；

38.     員工績效考核的不明確，為了量化而量化，把一些與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不直接的個人問題列入作考核要素，考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展目標脫節(jié)，把對企業(yè)發(fā)展有作用的人考跑了；

39.     員工績效考核導向錯位，重態(tài)度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落；

40.     不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關(guān)聯(lián)，成績沒有橫向可比性；

41.     員工績效考核對員工的意志行為選擇起不到導向作用，其考核只能起到為員工工資獎金的發(fā)放提供一個不太能服人的依據(jù)；

42.     不顧企業(yè)行業(yè)特點，照搬其它企業(yè)的績效考核方法，不能體現(xiàn)自己企業(yè)的各類員工工作努力的實際；

43.     員工績效考核是作過場走形式，按比例分配單位和部門的杰出和不合格名額，內(nèi)部人員輪流當認；

44.     員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產(chǎn)生短期化行為，使員工只顧目前職責履行的過關(guān)，不求工作質(zhì)量和效果的穩(wěn)定提升，制約了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；

45.     薪資的發(fā)放沒有量化依據(jù)，員工薪資的多少不能反映員工對企業(yè)貢獻大小的差距，員工多勞不能多得；

46.     簡單地實行提成制和計件形式的工資，企業(yè)組織對員工沒有必須有的凝聚力，員工的心難與企業(yè)組織融合；

47.     對員工的薪酬結(jié)構(gòu)沒有科學的設計和規(guī)劃，基礎工資、獎勵工資、附加工資和福利保險之間的比例不合理，企業(yè)在員工身上花了錢，員工還不稀罕，投入的相應勞動費用，起不到應有的激勵作用；

48.     員工薪資的核定，全憑老板個人的主觀感覺和偏好，員工不知道自己工作或一月能拿多少錢，企業(yè)的勞動投入不能起到對員工為企業(yè)努力作貢獻的積極性和熱情的激勵作用；

49.     員工工資獎金的多少，沒有與努力程度和貢獻大小掛鉤的規(guī)范限制，而是在招聘時的討價還價確定，會討價的不做事也可拿高薪，不會討價的努力再多，貢獻再大也難以獲得應該有的回報，嚴重挫傷了員工的工作積極性；

50.     員工薪資的發(fā)放因為沒有讓人服氣的依據(jù)，不敢公開化，不得不采取秘薪的形式，盡管這可有效地避免由相互比較帶來的抱怨，但也因此大大降低了工資獎金的激勵作用；

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