企業(yè)發(fā)展的不同階段，追求的目標和關注的不一樣，集團管控的核心也不一樣。對于“關鍵點操作型”企業(yè)而言，其管控核心是如何保障母子公司圍繞開發(fā)價值鏈進行有效的分工合作。處于這個階段的企業(yè)剛剛開始進行異地項目操作，出于效率的考慮，母公司一般會把擴初和施工圖設計、工程管理、（部分）采購、銷售、客服、報批報建等與工地現(xiàn)場和當?shù)厥袌雎?lián)系緊密的事務操作權和其中部分決策權下放給子公司，但是從經營風險控制的考慮，將拓展/策劃/設計等前端關鍵環(huán)節(jié)保留在總部——也有稀缺的專業(yè)人力資源集聚效應考慮，并對下放環(huán)節(jié)的關鍵點——如目標成本、合約框架、重大采購、開盤方案和價格方案等進行決策。此時的母公司一般會追求規(guī)模，這就要求母子公司高效合作實現(xiàn)快速運作，因此圍繞項目開發(fā)價值鏈的事項對母公司和子公司明確定位和分工，基于它們來設計母子公司各部門專業(yè)協(xié)同的組織權責體系、管理流程和業(yè)務流程體系是這個階段進行集團管控體系設計的內容。

對于“運營監(jiān)控型”企業(yè)而言，其管控核心是為項目目標實現(xiàn)，總部和子公司如何對項目經營做出高效和準確決策、總部對項目的運營監(jiān)控，以及總部如何進行資源配置。這個階段隨著子公司的項目開發(fā)經驗的增加而具備了獨立操盤的能力，同時隨著集團進入?yún)^(qū)域和操作項目的增加，總部也不可能再對每個項目的前端關鍵點進行操作，因此它會對具備成熟項目經營開發(fā)能力的子公司進行放權——將項目全程運作（一般包括項目拓展）下放給該公司，該公司將對項目利潤、銷售額、現(xiàn)金流等經營情況負責。放權的同時，總部會在開發(fā)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)設置控制點，一是為了防范經營風險和實現(xiàn)收益化，在拓展環(huán)節(jié)的投資決策、在策劃和設計環(huán)節(jié)對項目經營目標和策略進行決策；二是從保證產品品質和支持目標實現(xiàn)的角度集中專業(yè)資源角度對定位報告、概念、方案設計等重要的專業(yè)成果進行評審；三是出于防范經營風險和道德風險的考慮，會對項目運營過程進行監(jiān)控和設置“拉閘點”。因此設計如何保證總部對項目經營的高效決策、如何對各階段專業(yè)成果進行把控、如何防范因為操作完全下放帶來的經營風險和道德風險這一整套的項目運營管理體系，是該階段集團管控體系設計的內容之一。

“運營監(jiān)控型”的子公司要對項目利潤負責，因此公司負責人要思考項目全程操作。全程操作意味著全過程的資源支配，這對總部和子公司間的資源配置提出了新的要求，除了把項目關鍵點決策環(huán)節(jié)總部認可的經營策略中的資金計劃作為資源配置依據(jù)外，集合了子公司所有項目的年度資金預算和月度資金計劃被總部認可更為重要，伴隨審批資金預算計劃的是總部和子公司就公司年度經營目標和項目年度經營目標之間的“討價還價”，因此這種資源配置關系使得總部和子公司的關系更像一種契約關系——基于各個項目經營目標和實現(xiàn)目標需要的資源的確認以及就目標實現(xiàn)后的激勵達成一致。所以，企業(yè)的“戰(zhàn)略—計劃—預算—績效”管理主線中的“年度計劃—年度預算—月度經營指標和月度資金計劃—績效”管理體系根據(jù)“總部—子公司”的關系進行再造或者重構，是“運營監(jiān)控型”集團管控體系設計的另外一個。

“戰(zhàn)略管控型”類似是“運營監(jiān)控型”的升級版，是總部對集團整體的經營管理成熟和子公司管理層基于多項目經營后對本公司的管理成熟的產物。在這種模式下，總部會根據(jù)子公司成熟度，將一項項實質影響子公司經營實體獨立性的權力下放給子公司管理層，如項目經營決策權、多數(shù)部門經理任免權、年度預算內的資金調配權等。尤其在項目經營方面，總部除了會保留投資決策權外，其他經營環(huán)節(jié)的決策權會一律下放，這時候總部和子公司的“契約”關系類似于，兩者就子公司整體年度經營目標和實現(xiàn)這些目標需要的資源的確認。在這個目標和資源框架內，如何調配項目目標、資源和運營管理，是子公司內部的事務了。當然，總部仍然要進行公司運營監(jiān)控，例如基于信息化的現(xiàn)代內控機制對于這種大集團尤為必要。

“戰(zhàn)略管控型”的核心是基于“戰(zhàn)略—年度計劃—年度預算—年度績效”管理主線對資源進行配置和評估激勵。這時戰(zhàn)略的重要性凸顯，對于集團整體而言全國性的多區(qū)域發(fā)展需要戰(zhàn)略指導和協(xié)同，對于子公司而言，它需要子公司負責人真正像一個企業(yè)家一樣思考本公司“對所在區(qū)域的戰(zhàn)略布局—投資后的回報率—多個項目3~5年的滾動經營—人才團隊和配套管理體系的建設”，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃就是這種思考的產物，所謂“戰(zhàn)略管控”下總部和子公司較核心的關系就是總部和子公司在對子公司戰(zhàn)略確認的基礎上，對年度目標、資源配置和基于目標達成的激勵進行確認。因此如何保證這種關系的正常運作，以及必要的項目運營監(jiān)控體系，是該階段集團管控體系設計的主要內容。

（作者系賽普咨詢高端咨詢師）(作者：咼裴)