中國指數(shù)研究院的研究顯示，目前中國排名100以內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)中，近半數(shù)的企業(yè)都在實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展，而房地產(chǎn)上市公司幾乎都在進(jìn)行跨區(qū)域運(yùn)營。

    大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，致使母公司的管理幅度迅速加大，母公司無法身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司一項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然。

    但在這一轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)家頭先要確定集團(tuán)的管控模式。

    管控模式

    集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型。

    ●操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況。比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控模式。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

    ●戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動(dòng)。這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。比如，頭創(chuàng)集團(tuán)和頭創(chuàng)金豐易居、北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司、中國建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。

    ●財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，而對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。集團(tuán)對(duì)于非主營業(yè)務(wù)通常采取這種模式。如萬通集團(tuán)和萬通東方策略公司，華潤集團(tuán)和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司等。

    關(guān)鍵影響因素

    影響集團(tuán)管控模式選擇的關(guān)鍵因素有三個(gè)：一是戰(zhàn)略重要度。下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大；二是業(yè)務(wù)主導(dǎo)度。集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。三是管理成熟度。下屬公司管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。

    集團(tuán)化管理

    在房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理與運(yùn)作中，以下五大問題是必須解決的。

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