百億軍團(tuán)圍追萬科

　　11月16日，深圳大梅沙萬科（000002.SZ）新總部。萬科總裁郁亮不可避免地被問到怎么看待行業(yè)位置可能會(huì)易主的問題。

　　過去的幾年里，萬科顯得很孤獨(dú)。但從今年三季度開始，有多達(dá)近20余家的企業(yè)銷售額超過100億。綠城集團(tuán)銷售額直逼萬科，恒大等企業(yè)成功上市后在市值上僅次于萬科和保利地產(chǎn)（600048）。四大上市房企中，萬科領(lǐng)跑的差距越來越小。

　　對(duì)此，郁亮的回答很坦然?！袄洗蟛荒苡靡?guī)模來衡量；，不能假設(shè)原地踏步等著別人來追。至于說誰愿意把老大拿走，我很愿意把它交出來。這意味著有更多企業(yè)一起承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。”他說。

　　1997年的金融危機(jī)造就了中國房地產(chǎn)業(yè)的個(gè)黃金十年；而2008年的次貸危機(jī)，“催富”了大批地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)競爭格局正在發(fā)生變化。

　　郁亮反思兩次改變中的不同。

　　眾房企緊追萬科

　　10月底，各大房企陸續(xù)交了一份亮麗的三季報(bào)。新公布的三季報(bào)顯示，在梯隊(duì)的6家公司里，除了金融街（000402）營業(yè)收入增長略為下降以外，其余5家都呈大幅增長趨勢(shì)。其中，以招商地產(chǎn)（000024）營業(yè)收入增長速度較快，增長率高達(dá)176.71％，保利地產(chǎn)營業(yè)收入增長率為71.09％，而萬科營業(yè)收入增長率僅為31.06％，增長速度不到保利的一半。

　　從資產(chǎn)規(guī)模增速看，A股六大一線地產(chǎn)股中，保利地產(chǎn)總資產(chǎn)增長速度較快，增長率達(dá)48.15％，速度是萬科的5.59倍，后者增速僅8.61％，是六大地產(chǎn)股中先進(jìn)一個(gè)呈個(gè)位數(shù)增長的較慢企業(yè)。當(dāng)然，這與萬科本身資產(chǎn)規(guī)模比較基數(shù)比較大有關(guān)，但不可否認(rèn)的是，在相對(duì)速度上，眾多房企已經(jīng)開始加速擴(kuò)張，與“一哥”萬科的差距逐漸縮小。

　　此前據(jù)克而瑞（中國）聯(lián)合中國房地產(chǎn)測評(píng)、上海易居房地產(chǎn)研究院發(fā)布的“2009年三季度中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜”顯示，16家房企銷售額超100億，這一陣容遠(yuǎn)超去年同期水平，預(yù)計(jì)今年將擴(kuò)充到20余家。

　　2009年前三季度，萬科以12.3萬平方米之差，失銷售面積榜榜頭位。在銷售金額上，雖然萬科依然以領(lǐng)跑名112億元、總金額達(dá)426.46億元的銷售業(yè)績，穩(wěn)居房地產(chǎn)行業(yè)銷售金額榜榜頭，但保利和中海的追趕之勢(shì)已昭然可見。

　　此外，與之前公布2009年三季報(bào)的中國海外相比，萬科同期凈利潤尚不足前者一半，行業(yè)龍頭地位受到的沖擊。萬科累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入295.4億元，凈利潤29.6億元，分別較去年同期增長31.1％和29.9％；中國海外實(shí)現(xiàn)營業(yè)額為210.5億元港幣，凈利潤為71.8億元港幣（約63億元人民幣），超過同期萬科一倍多。

　　萬科一直以不追求高利潤為口號(hào)，以規(guī)模和周轉(zhuǎn)率為盈利模式。郁亮也稱，萬科更注重質(zhì)量和效益的增長。但與另一大巨頭中國海外相比，在凈利潤上萬科處于明顯的劣勢(shì)。郁亮解釋說，因?yàn)闀?huì)計(jì)計(jì)算準(zhǔn)則的不同，中國海外以港幣進(jìn)行計(jì)算，實(shí)際差距并沒有那么大。另外，一季報(bào)和三季報(bào)有時(shí)間因素。

　　但克而瑞（中國）的報(bào)告指出，中海前三季度實(shí)現(xiàn)銷售金額293.32 億元，較2008年全年提升10.22％，但在凈利潤規(guī)模上，2009年上半年扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于公司所有者的凈利潤，中海為26.74億元，萬科為25.24億元。也就是說，前三季度中海的凈利潤率是9.12％，而萬科的凈利潤率是5.92％，二者相差三分之一。加上中海的母公司中國建筑（601668）成功在A股IPO，融資達(dá)426億元，按招股書的計(jì)劃，其中部分資金將投入中海。

　　客觀上，萬科面臨著更大的競爭。

　　萬科比拼“軟實(shí)力”

　　這是一個(gè)裂變的時(shí)代。萬科從1988年開始從事地產(chǎn)行業(yè)。用了近19年的時(shí)間，才完成了個(gè)1000億的銷售額。但過去兩年，萬科僅用兩年時(shí)間便完成了1000億的銷售額。2007年時(shí)，萬科的規(guī)模等于排名、第三、第四的企業(yè)之和。但今年的樓市，對(duì)手迅速成長。

　　萬科如何應(yīng)對(duì)？郁亮說，在過去三年時(shí)間里面，萬科已經(jīng)做了大量的準(zhǔn)備工作，從轉(zhuǎn)型到管理到資源，做了大量的鋪墊?！拔覀兘?jīng)過三年休整，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入增長的軌道。想追我們也不太容易！”

　　從銷售額100億到500億的規(guī)模，萬科面對(duì)的挑戰(zhàn)是來自自身。談及變化，郁亮說，100億規(guī)模的時(shí)候會(huì)為項(xiàng)目出差；500億規(guī)模的時(shí)候不會(huì)為項(xiàng)目出差，甚至不知道旗下哪個(gè)項(xiàng)目開盤了，每年都購很多塊地。500億規(guī)模后，增長速度會(huì)變緩。如果說這只是郁亮個(gè)人所經(jīng)歷的變化，萬科這架機(jī)器也在發(fā)生巨大的變化。必須更換管理平臺(tái)，以應(yīng)對(duì)更高速的增長。

　　欲超趕萬科的綠城集團(tuán)董事長宋衛(wèi)平，也不約而同地提到了人力資源的瓶頸。另據(jù)本報(bào)記者了解，龍湖集團(tuán)曾經(jīng)從綠城大批挖人。2000年，王石發(fā)起“海盜行動(dòng)”，持續(xù)性、大規(guī)模地從中海挖走骨干。如今眾企業(yè)都在急速擴(kuò)張中，企業(yè)更頻繁的面對(duì)挖角和培養(yǎng)的矛盾。如何留住人才并且獲得人才？

　　郁亮說，萬科不培養(yǎng)明星經(jīng)理人，更多依靠團(tuán)隊(duì)合作，離開了萬科這架機(jī)器，個(gè)人也許會(huì)黯然失色。而體制、管理和規(guī)模正是萬科吸引人才的魅力。

　　“萬科是公眾公司，我們的目標(biāo)是匯豐銀行。你說不出誰是大股東，但它做得非常好?！庇袅琳f。萬科具備體制上的優(yōu)勢(shì)。無論是國有股還是民間資本，在行業(yè)里面如果占大股，其實(shí)它的財(cái)富積累都不足以支持這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。未來比拼的很可能是一種融資上面的競爭力，萬科這種徹底公眾公司的模式，在業(yè)內(nèi)是較好的?！霸谛袠I(yè)內(nèi)，萬科這種模式是無獨(dú)有偶的，使得萬科從體制上具備了做大的無限可能?！庇袅琳f。

　　郁亮指出，很重要的問題是，萬科善于解決管理上的問題。沒有管理手段和管理人才的配合，要做大對(duì)企業(yè)來說是災(zāi)難。此外，萬科還具有戰(zhàn)略縱深和規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，萬科在二三線城市的布局以及規(guī)模效應(yīng)。

　　房地產(chǎn)是一個(gè)如此年輕的行業(yè)，行業(yè)領(lǐng)頭軍萬科也曾經(jīng)犯過許多錯(cuò)誤，管理模式也需要不斷完善。這個(gè)行業(yè)甚至沒有一個(gè)完全成功的范本?！笆袌稣{(diào)整結(jié)束后，新的商業(yè)模式探討才剛剛開始?！庇袅琳f。

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