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房地產(chǎn)企業(yè)集團及商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略思考

編輯：海南房產(chǎn)網(wǎng) 發(fā)布日期：2016-09-10 00:00:00 有效期：發(fā)布當天閱讀 1177 次

閱讀聲明：文章內(nèi)關(guān)于戶型面積的表述，除了特別標明為套內(nèi)面積的內(nèi)容外，所涉及戶型面積均為建筑面積。

房地產(chǎn)企業(yè)集團及商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略思考

節(jié) 房地產(chǎn)和零售企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢研究

一、房地產(chǎn)企業(yè)集團的定義與特征

　　房地產(chǎn)企業(yè)集團是為了實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，圍繞房地產(chǎn)行業(yè)的多個法人聯(lián)合體組建的集團公司。

　　房地產(chǎn)企業(yè)集團的本質(zhì)是：限度地發(fā)揮房地產(chǎn)集團公司的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。

　　房地產(chǎn)企業(yè)集團的基本特征歸納如下：

　　其一，房地產(chǎn)企業(yè)集團的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢、土地和生產(chǎn)資料優(yōu)勢、財務(wù)資源優(yōu)勢、技術(shù)信息和知識共享優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢以及通過上述資源優(yōu)勢而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。知識共享水平是房地產(chǎn)集團企業(yè)管理水平的標志。

　　其二，要實現(xiàn)資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”，通過共享集團品牌和知識，達成產(chǎn)品標準化水平的一致，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的發(fā)展。麥當勞企業(yè)集團是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它之所以發(fā)展到今日的規(guī)模，是因為企業(yè)以輸出品牌和知識為主，實現(xiàn)了企業(yè)營業(yè)方式的根本轉(zhuǎn)變。

　　其三，以企業(yè)集團價值化為出發(fā)點制定規(guī)范，包括集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，尊重企業(yè)成員個體利益化。

　　其四，企業(yè)集團將零散的知識通過組織學(xué)習(xí)的形式進行交流，知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移速度比企業(yè)集團間知識的傳播速度更快，這有利于提高企業(yè)成員的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。由于隱性知識模仿的難度較高，擁有專利較多的企業(yè)集團一旦在行業(yè)內(nèi)構(gòu)造了知識壁壘，其它企業(yè)很難與之競爭。因此，企業(yè)集團形式有利于向跨國公司形式發(fā)展，有利于增強國家的競爭力。

　　企業(yè)集團的組織形式要求具有較高管理水平，成敗的較基礎(chǔ)因素在于能否確立兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。

　　中國內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模普遍較小，例如，萬科企業(yè)股份公司、合生創(chuàng)展集團公司、萬通企業(yè)集團公司，資產(chǎn)規(guī)模在幾十億到百元銷售額。香港房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模較大，例如新鴻基、新世界等地產(chǎn)集團資產(chǎn)過千億，已經(jīng)進入世界500強。

二、企業(yè)集團戰(zhàn)略研究的較新進展

　　1938年,美國管理學(xué)家Chester I.Barnard將美國制度經(jīng)濟學(xué)家JohnR.Commons的戰(zhàn)略因素引入到企業(yè)管理，這是早期戰(zhàn)略思想階段；1965年安索夫出版了本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《公司戰(zhàn)略》，標志著古典戰(zhàn)略理論的誕生，這在20世紀70年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略的主流；20世紀80年代美國哈佛大學(xué)的Michael E.Porter教授把產(chǎn)業(yè)組織理論引入到企業(yè)戰(zhàn)略研究中，提出了競爭戰(zhàn)略理論，并于1985年出版了《競爭優(yōu)勢》一書，這是競爭戰(zhàn)略理論階段的標志。

　　北京工商大學(xué)張延波教授研究了企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略，因為財務(wù)風(fēng)險管理水平直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)集團壽命。復(fù)旦大學(xué)余光勝博士提出以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)為核心的戰(zhàn)略理論新范式，要求企業(yè)擁有構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)洞察力以及將產(chǎn)業(yè)構(gòu)想變成現(xiàn)實所要求的核心能力。

　　王志綱工作室是國內(nèi)較早從事房地產(chǎn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，起初從事房地產(chǎn)營銷推廣戰(zhàn)略和大盤項目開發(fā)戰(zhàn)略，而后研究房地產(chǎn)項目開發(fā)模式，較后從事城市運營和房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略研究。

　　中國科學(xué)院數(shù)學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)研究院的范金在其博士論文中，系統(tǒng)研究了《可持續(xù)發(fā)展下的較優(yōu)經(jīng)濟增長》。這篇論文給我們的啟發(fā)是：人類面臨人口、環(huán)境與土地資源等瓶頸的制約，國家要追求可持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)是消耗資源較多的行業(yè)。企業(yè)是國家的核心競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)肩負可持續(xù)發(fā)展的重任。

　　浙江大學(xué)項保華教授提出了戰(zhàn)略理論的三問題(業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么是？)、三假設(shè)（外部環(huán)境：符合實際；使命目標：上下共識；內(nèi)部實力：動態(tài)發(fā)展）、三出路（特色：以獨特性贏得顧客；取舍：權(quán)衡利弊做出抉擇；組合：多個環(huán)節(jié)密切配合），對戰(zhàn)略管理藝術(shù)進行了深入研究，研究放在持續(xù)競爭優(yōu)勢建立、業(yè)務(wù)組合演化選擇、市場競合互動對策、內(nèi)部配套管理措施等。

　　2002年南京大學(xué)周三多教授帶領(lǐng)弟子出版了戰(zhàn)略管理叢書，集中展示戰(zhàn)略管理研究成果，其中，李敬所著的《多元化戰(zhàn)略》、祁順生所著的《規(guī)核化戰(zhàn)略》集中討論了多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略。

　　北大博士周松波系統(tǒng)地研究了孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略，于2003年出版了《商戰(zhàn)新論——對抗的智慧與企業(yè)戰(zhàn)略》一書，將孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實施進行系統(tǒng)研究，將企業(yè)兵法提升到了一個新高度。

　　2003年北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞帶領(lǐng)公司同仁，系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的實踐經(jīng)驗與教訓(xùn)，主編了國內(nèi)有影響的《戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)》一書。

　　2004年，北大博士姜汝祥將企業(yè)可持續(xù)增長戰(zhàn)略研究提升到一個新的高度。作者詳細研究了中國公司與世界500強公司的差距，指出中國企業(yè)在戰(zhàn)略認識和戰(zhàn)略實施上與國外的主要差距。姜汝祥比較分析了東西方商業(yè)文化差距，明確指出國內(nèi)企業(yè)在基本功、全球化企業(yè)理念、核心競爭能力與國外較杰出企業(yè)的具體差距，坦率批評了中國企業(yè)家的權(quán)謀文化與真正企業(yè)家精神的格格不入。

　　筆者的研究角度是企業(yè)專業(yè)人如何分析制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，如何在戰(zhàn)略實施方面練好基本功，拿出撒手锏，真正能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展之路。

三、房地產(chǎn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

　　1.專業(yè)化戰(zhàn)略

　　亞洲金融危機宣告了韓國大企業(yè)盲目多元化戰(zhàn)略的破產(chǎn)。通過大企業(yè)之間的專業(yè)化重組，韓國企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，使韓國大企業(yè)開始擺脫財務(wù)危機，三星等企業(yè)集團獲得更大發(fā)展。專業(yè)化戰(zhàn)略值得國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注，其功能效應(yīng)如下：

　?。?）專業(yè)化是一種較具成效的發(fā)展戰(zhàn)略，專業(yè)化經(jīng)營有利于形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭基礎(chǔ)。

　　與香港企業(yè)相比，中國內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，遠遠沒有達到規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展水平。因此在相當長的歷史時期內(nèi)，只有專業(yè)化經(jīng)營水平提高了，才能具備從事多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和資格。萬科董事長王石多次強調(diào)，自身開發(fā)規(guī)模太小，與香港地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，自己規(guī)模很??；與世界500強相比，經(jīng)營管理水平差距更大。根據(jù)企業(yè)所掌握的資源從事多元化經(jīng)營難以取得良好效果，但通過在地產(chǎn)專業(yè)化領(lǐng)域耕耘，萬科企業(yè)利潤增加，企業(yè)規(guī)模得到擴大。

　?。?）專業(yè)化經(jīng)營有利于緩解企業(yè)資金壓力，專業(yè)化是一種風(fēng)險較小的投資策略。

　　深圳萬科股份公司是一家房地產(chǎn)上市企業(yè)，萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略演變軌跡是從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略。實行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略以后，萬科賣掉了怡寶公司，退出純凈水市場，而后又出售了業(yè)績頗佳的深圳萬佳百貨，集中資金突出地產(chǎn)主業(yè)。萬科房地產(chǎn)項目開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險下降，以四季花城項目為例，企業(yè)品牌與文化成功延伸到多個城市，降低了項目開發(fā)成本。王石認識到，萬科盡管在全國成功實現(xiàn)了四季花城等系列品牌連鎖開發(fā)戰(zhàn)略，贏得比較競爭優(yōu)勢，但是在房地產(chǎn)住宅地產(chǎn)領(lǐng)域并沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，在商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域，也僅僅涉足社區(qū)商業(yè)物業(yè)，也沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，萬科企業(yè)集團在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的潛力巨大。

　　從上可知，投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項目的單一化。

　　2.多元化戰(zhàn)略

　　美國通用集團是典型的多元化經(jīng)營企業(yè)，其產(chǎn)品種類繁多，經(jīng)營范圍遍及全世界。通用集團成功的關(guān)鍵是能在行業(yè)中占據(jù)專業(yè)地位，其他不能占據(jù)專業(yè)地位的企業(yè)通常都被出售。通用形成了積極進取的變革文化，企業(yè)管理效率高，通用企業(yè)文化得到集團的廣泛認同。通用擁有一批高端的杰出企業(yè)家群體，杰克·韋爾奇在企業(yè)變革與人才培養(yǎng)方面取得巨大成功。

　　多元化經(jīng)營的原因可以歸納如下：

　　（1）限度地利用市場機會，獲取利潤。

　?。?）充分合理地利用企業(yè)資源能力，特別是企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)延伸到其他行業(yè)，發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢，利用核心能力兼并相關(guān)企業(yè)。

　?。?）分散由于行業(yè)重大變化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益。

　?。?）實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的增長，擺脫某一種產(chǎn)品市場的有限性對企業(yè)發(fā)展的限制。

　?。?）增強企業(yè)的競爭實力，獲取更多資源。

海爾集團具有典型的多元化經(jīng)營特征，從家電領(lǐng)域進入金融領(lǐng)域，后來進入房地產(chǎn)住宅設(shè)施領(lǐng)域，延伸了海爾在家電領(lǐng)域的優(yōu)勢。家電與地產(chǎn)存在配套關(guān)聯(lián)，金融業(yè)務(wù)的開展，增強了企業(yè)集團的融資能力，滿足了開發(fā)房地產(chǎn)住宅設(shè)施——整體廚房和電腦手機等對資金需求比較大

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