“我覺得再討論銷售額，只有死路一條。”萬科集團高端副總裁、北京萬科總經(jīng)理毛大慶在接受經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者采訪時說，事實上，萬科在轉(zhuǎn)型，部分業(yè)務(wù)在發(fā)生轉(zhuǎn)變，評判房企發(fā)展的標(biāo)準，不能只看銷售額。

　　他麾下的北京萬科，今年前10月已突破170億元銷售額，刷新了地產(chǎn)行業(yè)城市級公司前10月的銷售紀錄。但行業(yè)進入“白銀時代”，萬科整體轉(zhuǎn)型的背景下，毛大慶亦滿是憂患意識。

　　這種意識，正主導(dǎo)著萬科高層發(fā)生認知變化：對企業(yè)而言，銷售規(guī)模沒必要也不太可能持續(xù)增長，未來不能再單一地以銷售規(guī)模論增長。目前各城市公司陸續(xù)涉足商業(yè)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，一系列動作亦對外解答了，萬科未來的持續(xù)增長并非賣房那么簡單。

　　當(dāng)然，解決掙錢的問題后，會花錢也是一門學(xué)問。從指導(dǎo)思想上，萬科集團以往用來指導(dǎo)住宅工業(yè)化的口號“大道當(dāng)然，精細致遠”被賦予了新的含義，今年開始，因為涉足商業(yè)、養(yǎng)老等多元持有物業(yè)，精細化便有了更嚴格、更高的標(biāo)準。

　　毛大慶說，口號里的“精細”，實際有精細化管理之意，考驗的就是萬科員工精打細算、會花錢的本領(lǐng)。

　　為此，近日毛大慶給員工寫了內(nèi)部信，對精細化管理做部署，內(nèi)部信強調(diào)要密切注意6個指標(biāo)：現(xiàn)金凈流入、周轉(zhuǎn)率、利潤率、資產(chǎn)收益率、對客戶更好，可持續(xù)發(fā)展。“我晚上從飛機下來就給員工寫了信，想了一路。”毛大慶說。

　　不想談銷售額

　　前10個月，萬科實現(xiàn)銷售額1711.4億元，同比增長17.3%。北京萬科銷售額亦創(chuàng)下歷史新高，銷售額達到170多億元。但實際上，這170億元的大盤子里，住宅銷售還能占多少？

　　“這次不太像以前那幾年基本都是住宅銷售，這次比較復(fù)雜。”毛大慶說，大概有130多億來自銷售型商品房，還有16億元左右是大宗商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓，十五六億元的保障房和政府回購，較后還有零星社區(qū)商業(yè)銷售。實際這種結(jié)構(gòu)變化，也反映出萬科轉(zhuǎn)型的落地。

　　變化未來將更加明顯。毛大慶直言，其實北京公司未來進一步發(fā)展，很多人工作可能都會變化，原來400人做住宅，100人做商業(yè)和服務(wù)業(yè)。可能未來200人做住宅，一半人要轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)里。在增長貢獻上，一部分業(yè)務(wù)要產(chǎn)生現(xiàn)金流；還有一部分是資產(chǎn)性業(yè)務(wù)，考察的是存續(xù)期間能不能產(chǎn)生正向、應(yīng)有的租金回報，退出時會產(chǎn)生怎樣的效益。

　　“哪有一個國家的開發(fā)商天天談銷售額，明年換個別的話題跟你們聊。”毛大慶說，未來中國的房地產(chǎn)和城市發(fā)展一定會到一個比較平穩(wěn)的階段，不再是大家都比銷售額，這種狀態(tài)屬于市場初期階段。傳統(tǒng)單一業(yè)務(wù)碰到發(fā)展天花板，及時用多元新業(yè)務(wù)調(diào)節(jié)補充傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的不足，企業(yè)才能持續(xù)增長。進入到穩(wěn)定的新常態(tài)，要比經(jīng)營能力，各種各樣的經(jīng)營、服務(wù)業(yè)態(tài)就出來了。

　　服務(wù)并非只有小錢可賺，甚至有時隱藏著一筆劃算的大生意。讓毛大慶印象深刻的是，單位附近有個幼兒園，招生非?；鸨?，老板投了三億元，請很多杰出老師打造國際化教育，年學(xué)費收入9000萬元，按這種趨勢發(fā)展，三四年就會回本。毛大慶感慨，“比我開商場回報率高很多，盈利能力比萬科還厲害，我賣多少房子才能賺9000萬呀。”

　　怎樣精細化？

　　解決了掙錢問題，在如何花錢上，毛大慶做了很多功課。

　　從10月底至今，毛大慶在微信上轉(zhuǎn)發(fā)了北京萬科商用地產(chǎn)的3個案例，均和精細化管理有關(guān)。如金隅萬科廣場開業(yè)后，空調(diào)系統(tǒng)循環(huán)水泵部分設(shè)備冷量損失較大，萬科進行精細化改進，對水泵外殼增設(shè)保溫層，同時合理調(diào)整空調(diào)系統(tǒng)運行邏輯，空調(diào)系統(tǒng)一年節(jié)省電量約3萬度電。

　　毛大慶評價說，商場的能耗費用占后期運營費用大約40%，相對于壓縮營銷費用和人員費用，降低能耗費用更具實操性，見效也更快，精細之處找收益。

　　從美國紐約跑完馬拉松并參觀多家國際企業(yè)后，毛大慶11月6日飛抵北京，在飛機上關(guān)于精細化運營想了很多，并連夜寫下內(nèi)部信發(fā)給員工，其中講了要做好六件事。

　　是現(xiàn)金凈流入?，F(xiàn)金健康是企業(yè)的氧氣，白銀時代萬科更注重經(jīng)營健康和安全。

　　，注重周轉(zhuǎn)率。提升經(jīng)營效率很重要，如果資產(chǎn)不周轉(zhuǎn)，扔在一個地方不動，一塊地購了很久不能開盤，賣不出去，這是大問題。

　　第三，應(yīng)有正常的利潤率。

　　第四，應(yīng)對股東，對投資者有較好的資產(chǎn)收益率。

　　第五和第六，特別注意客戶問題。白銀時代，精細化服務(wù)尤為重要，要更在意客戶，服務(wù)好客戶。同時，還要做到可持續(xù)發(fā)展及成本適配，設(shè)計產(chǎn)品更合理，減少浪費。

　　目前萬科面對的挑戰(zhàn)是，如何打造更專業(yè)化的團隊。運營更精細，特別是萬科有養(yǎng)老、商業(yè)等多種新業(yè)務(wù)，這就要求團隊更專業(yè)，輪崗更適配。

　　萬科的合伙人制度，通過讓出股份使員工分享公司和項目成長紅利，讓管理層和員工為自己打工，實際也解決了公司精打細算內(nèi)在動力不足問題。

　　“他們兩個是雙生的。合伙人制度和職業(yè)經(jīng)理人制度不同是，前者把企業(yè)當(dāng)成自己家，尤其項目還有員工跟投，如果再大手大腳，不精細化管理，造成浪費，回報又不好，先不說股東，你怎么對得起這些員工？”毛大慶說，自然而然地一線管理層要精細化管理，否則，不用專業(yè)說，員工就讓總經(jīng)理走人了。
 

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