或許大家已注意到，近年來，民企與央企合作開發(fā)房地產(chǎn)項目的已為數(shù)不少。早期有天鴻與通用、萬科與中糧和五礦等；近期有德邦與中冶、融創(chuàng)與方興和保利等。當然還有更多未浮出水面的合作。

　　民企和央企為什么要攜手合作，會對行業(yè)帶來什么樣的影響，這是筆者要探討的。

　　上海某項目可謂是合作典型。某民企獲得項目土地后，苦于資金緊張，遲遲未能動工。國土資源部門的《閑置土地處置辦法》雖然松緊無度，但也仿佛隨時會落下來的達摩克利斯之劍。迫不得已，該企業(yè)向某央企伸出了橄欖枝。急于擴張但又缺乏優(yōu)質(zhì)項目資源的央企也很想合作，于是雙方一拍即合。合作方式就比較慣常了：央企具有實際控制權(quán)，民企有少數(shù)董事席位；項目后期央企追加的投資按內(nèi)部借款計息，民企只待項目結(jié)算后分享紅利。

　　除了上述案例，還有其他合作方式，比如民企具有實際控制權(quán)，央企主要是戰(zhàn)略投資，北京的萬科中糧長陽半島項目就屬這種情形。

　　無論哪種合作方式，基本不外乎“民企出地+央企出錢”，主要區(qū)別在于對項目開發(fā)實際控制權(quán)上。事實上，這也反映了兩類企業(yè)在融資方面的優(yōu)劣勢。房地產(chǎn)企業(yè)資金來源有企業(yè)自有資金、貸款、信托、預(yù)售等。受“限貸”政策影響，很多民企資金緊張，但又缺乏多元化的融資渠道。反觀央企，不但融資渠道很多，而且融資成本很低。筆者了解到，同是在香港上市的內(nèi)房股，央企的融資利息可以低到5%，一般民企要12%~15%，央企的資金優(yōu)勢明顯。

　　任何合作都可能出問題，而且大都出在對項目開發(fā)實際控制權(quán)上。筆者曾做過一個央企和民企合作的案例。雙方合作初期，肯定約定好了控制權(quán)問題，但在合并報表方面卻約定模糊。民企為了保住行業(yè)地位和市場占有率，就把合作項目的銷售業(yè)績給合并到自己的報表了。央企也不甘為“零”，較后按照權(quán)益切分后的業(yè)績歸并到自己的業(yè)績報表里去了。這家央企地產(chǎn)公司又是已整體上市的母公司的一家子公司，切分業(yè)績肯定也就較終反映到了上市年報中。較終，可能全行業(yè)的商品房銷售額數(shù)據(jù)也是不準確的。不要說審計關(guān)口的事，也不要提證監(jiān)監(jiān)察，事實就是事實，有時必須要承認并接受。更大、更多的問題還不是業(yè)績歸并，而是日常經(jīng)營管理。兩家合作企業(yè)的母公司都是上市企業(yè)，都有一整套要報給各個職能部門的報表，但內(nèi)容格式卻各家有各家的要求。于是，合作項目公司各個部門不得不拿出大量的時間精力去應(yīng)付兩家法人股東單位的報表和各類檢查。合作實踐中，類似的事情有很多。

　　如果雙方真正是本著誠實信用、互利共贏的合作原則，許多問題本不是問題，只需要充分完善合作協(xié)議和“三會”規(guī)則，并切實做好流程設(shè)計工作，就差不多了。但事實上并非如此。這也是有些企業(yè)合作有始無終的主要原因。

　　故此，從企業(yè)發(fā)展高度樹立戰(zhàn)略合作思維就顯得更有必要，至少比簡單的項目股權(quán)合作要深遠得多。這種合作，當推涅槃重生后的孫宏斌及融創(chuàng)。近年來，融創(chuàng)先后與頭鋼、保利、中化方興等多家央企合作，而且合作都比較融洽。究其原因，就是孫宏斌的戰(zhàn)略合作思想比較端正，也很純粹。

　　在可預(yù)見的將來，民企和央企攜手合作可能會越來越多，這也將在一定程度上改變房地產(chǎn)市場的競爭格局。惟有樹立端正的合作思想，完善合作方式和合約細節(jié)，做好合作后的經(jīng)營管理工作，方是合作之幸，市場之幸。

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