集團化就是大運營體系

集團化運營管理理念，對應于集團化運作它實際上就是統(tǒng)籌的大局觀下的“高效、可靠”的大運營體系，相對于傳統(tǒng)的管理更注重管理的體系化、規(guī)范制度化。

如何用統(tǒng)籌的大局觀下的“高效、可靠”的大運營體系設計企業(yè)架構和管理流程？

我們先看看房地產行業(yè)項目運作的內在結構由哪些環(huán)節(jié)組成。

從一個項目的基本單元入手，圍繞項目從開始到結束展開的運行環(huán)鏈應是三組，即工程施工的組鏈、營銷組鏈以及復合的資金運作組鏈，這三個組鏈應環(huán)環(huán)相扣才能保障項目運行的可靠，若達到環(huán)環(huán)相接將是運營管理效率的化。從運營的角度看，工程施工基本是從始至終的，所以這三個鏈組應以工程施工組鏈為主，圍繞工程的運行而運行。

為什么目前大多數(shù)的集團運營管理架構設置不合理？就是因為大多數(shù)人沒能悟出個中內涵，犯了兩方面的錯誤。，沒有從運營管理的深度去設計系統(tǒng)的運營管理構架，片面地把房地產開發(fā)運作管理的各個環(huán)節(jié)平鋪開來，割裂了運營管理的系統(tǒng)性和連續(xù)性，因此不可避免地會在運營中出現(xiàn)環(huán)環(huán)無法高效相接的狀況，造成管理的“扯皮、低效內耗、責任推諉”等現(xiàn)象。，對管理環(huán)節(jié)流程認識有誤區(qū)，人們通常認為房地產開發(fā)的運作“資金較重要”、“營銷較重要”，混淆了房地產管理架構運作的主次關系。抓住資金、營銷不放手，以資金、營銷來設置管理架構，因此就會出現(xiàn)運作中的種種不順手的情況，更有甚者會出現(xiàn)管理環(huán)節(jié)上的相克。資金與營銷對企業(yè)的確非常重要，但是放在運營管理的框架內它只不過是圍繞工程運行的時段點和面，并不能作為運行管理的主線。

既然以工程施工為運行主線，在管理架構設置上就要充分體現(xiàn)其系統(tǒng)的整體性、連續(xù)性與相互協(xié)調性，這就是我講的“大運營”的理念——把計劃、工程、營銷、資金、物業(yè)統(tǒng)統(tǒng)納入一個管理體系架構，量化地把各部門之間職能的分工可靠地銜接起來，形成一個完整的管理序列。

大運營的管理理念設置的管理架構是今后房地產開發(fā)運作管理的可靠模式。我們不妨在這里先把其架構粗略地表示出來，即：塊是頭席運營官專業(yè)下設的計劃、考核部、規(guī)劃設計管理部、工程技術管理部、成本核算部、市政對接部、物業(yè)配合管理部、策劃、營銷管理部、資金部，管理的是統(tǒng)籌執(zhí)行公司項目目標的整體運行；塊是總經(jīng)理（或總裁）管理的企業(yè)發(fā)展部、財務部、行政部，是對企業(yè)發(fā)展的方向、目標以及企業(yè)文化的貫徹和企業(yè)的行政管理進行決策。

兩種集團化模式

有了大運營理念設置的管理架構，作為集團化管理還需根據(jù)自身設定管理模式，并根據(jù)管理模式來修正適合自身運營的管理架構內在的職能權重比例。

集團化管理模式有兩種：

其一是“矩陣式”的管理模式：在總部，集中非常強的管理體系，統(tǒng)一協(xié)調指揮下屬項目公司的運作；下屬項目公司采用盡量簡化精干的班子，可以減少相應的部門或者縮小簡化各個部門，按執(zhí)行目標管理來進行架構配置。其二是“區(qū)域性公司經(jīng)理合伙人式”：以區(qū)域的公司為單位自主經(jīng)營獨立核算自負盈虧，按地域情況、投資比例規(guī)范盈利率，按集團總體計劃目標進行上繳利潤的分配，按集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行區(qū)域市場的擴張，按區(qū)域擴張的規(guī)模進行自身人力資源需要配置的調整，按集團產品品牌的設定打造集團效應的多元化序列產品。

“矩陣式”的管理模式有利于企業(yè)快速擴張的需要，降低管理成本。但是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的連續(xù)性、穩(wěn)定性差?！皡^(qū)域經(jīng)理合伙人式”的管理模式有利于企業(yè)穩(wěn)步成長，保障企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的連續(xù)性，化地用知本放大資本投入的回報，但要按此實施，需要企業(yè)必須達到一定的成熟度方可。

房地產大運營的理念設置的管理架構相對于上述兩種運作模式就是一個管理權重的調整問題，在集團化運營管理上對于矩陣式管理架構的權重要向上調，對于區(qū)域經(jīng)理合伙人式管理架構的權重要向下調。把管理的決策權與管理的經(jīng)營執(zhí)行權按頭長職能明晰分開，達到運作的職權統(tǒng)一。

選聘管理者

集團化管理模式根據(jù)自身發(fā)展條件確定后，大運營理念的管理架構就能有針對性地修正到位，相應的管理流程就不難制定，至此我們說，現(xiàn)代企業(yè)集團化運營管理架構從硬件上已經(jīng)建立，更關鍵的就是選聘配合實施管理的——執(zhí)行官。

因為目前大多數(shù)的集團公司尚在高速成長期，比較適合“矩陣式”的管理模式，所以下面主要是針對“矩陣式”的管理模式闡述集團管理決策者人選的要求。

集團總裁——負責企業(yè)管理的決策，組織制定企業(yè)近、中、長期發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定企業(yè)經(jīng)營目標，落實企業(yè)文化，培養(yǎng)、選拔、考核、任命下級總經(jīng)理，開發(fā)新項目。集團總裁的人選要求在宏觀上有一定的前瞻性，具有組織戰(zhàn)略規(guī)劃的水平，熟悉房地產運作的各個環(huán)節(jié)，有很強的綜合能力，具有良好的對市場的敏感性。眾所周知，房地產的選項立項應有一個詳實的可行性研究報告，通過報告的理論分析與數(shù)字計算說明項目是否可行，但對項目的決策絕不是僅憑一個可行性研究報告就可定論的，因為房地產是動態(tài)發(fā)展的，決策者對市場的敏感性也是決策的重要依據(jù)。

頭席運營官——負責集團全部開發(fā)項目（公司）運營管理工作，考核集團目標執(zhí)行情況，為項目的立項定位提供技術服務支持。作為集團頭席運營官的人選，從管理意義上講應比總裁能力更強。頭先是必須具備 項目總經(jīng)理的水平、全盤操控運作項目的能力，在此基礎上才是其職能能力，即：有良好的大局觀和執(zhí)行力，擅長統(tǒng)籌協(xié)調、擅于運籌帷幄和“彈鋼琴”的工作方法，忙而不亂，擅長處理疑難雜癥和突發(fā)事件，為人正派、講道理、個人素質和凝聚力強，業(yè)務全面業(yè)務能力強，個人眼界寬知識面寬，擅長學習和總結，具有極強的綜合能力。

（作者系現(xiàn)居鄭州的房地產評論人）

(作者：劉曉新)