薪酬體系設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力及對個(gè)人貢獻(xiàn)的公正評價(jià)。

步：調(diào)查公司現(xiàn)狀，明確公司薪酬原則與策略

1、收集公司現(xiàn)階段狀況的資料，包括組織結(jié)構(gòu)，各職能部門設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)及其功能、向誰負(fù)責(zé)，各職能部門如何定位、其現(xiàn)有人員的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲制度關(guān)聯(lián)度。

2、掌握并分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)算（年度薪酬總額與銷售收入的關(guān)系或所在比例）及在各職能部門間的分配比例，透視各類部門工資較高、平均、較低水平，工資構(gòu)成（不同職能是否有不同的構(gòu)成成份、這些構(gòu)成成份有哪些、比重如何，福利現(xiàn)狀等），以及員工入職時(shí)間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。

3、了解公司現(xiàn)階段在市場上的定位和希望達(dá)到的目標(biāo)，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰(zhàn)略需求。了解并明確目前公司工資政策線。

步：進(jìn)行工作分析

做工作分析，是為了形成職位說明書，這樣可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個(gè)人力資源管理提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息，所以它是一項(xiàng)至關(guān)重要并非?；A(chǔ)的工作。

如果公司有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來做歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向及新政策要求再做分析。職位說明體系，必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對職位的責(zé)任、貢獻(xiàn)及所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。這有利于建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度。

工作分析較好是能由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，較后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。

為了既保證薪酬體系的靈活性，又保持薪酬管理的相對穩(wěn)定性，避免由于個(gè)別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位員工的不平衡心理，引起不必要的沖突和風(fēng)波，引入職位簇群的方法，即職位體系評估和分類。也就是利用原來的職務(wù)分析，明確組織有哪幾種類型的職務(wù)以及任職所需要的資格要求，按照職務(wù)性質(zhì)的相似性劃分職位簇群；并在每個(gè)職位簇群內(nèi)利用因素計(jì)點(diǎn)法對職務(wù)進(jìn)行評分，較后按分?jǐn)?shù)的高低劃分出若干層級，由此建立好職位族平臺（如圖）。職位簇群的設(shè)置是相對穩(wěn)定的，一般不隨組織結(jié)構(gòu)、職位的變動(dòng)而發(fā)生變化。職位簇群及其層級具有一定的概括性和包容性，一個(gè)職位簇群的層級往往可以對應(yīng)十幾甚至幾十個(gè)職務(wù)。職位簇群對職務(wù)進(jìn)行分群管理，這樣便于每個(gè)職位簇群的工資區(qū)段直接與外部人力資源市場比較，可以分職位簇群確定不同職位簇群的薪酬定們和相關(guān)政策，而不必因某些專業(yè)領(lǐng)域的市場價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)而調(diào)整公司整體的薪酬水平，不僅增強(qiáng)了薪酬體系的靈活性、外部市場競爭力和內(nèi)部的穩(wěn)定性和公平性，也有效地幫助公司減少了工作量，節(jié)省了時(shí)間和管理成本。

職位簇群 編碼 分類標(biāo)準(zhǔn)

行政管理 Ⅰ 擔(dān)任主管及以上職位，指揮專業(yè)部署，并根據(jù)經(jīng)營方針、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、專業(yè)等管理工作

技術(shù)研發(fā) Ⅱ 以自然科學(xué)知識為基礎(chǔ)，在一定的規(guī)則與方式下，從事技術(shù)、產(chǎn)品及設(shè)備的研究開發(fā)、改良、設(shè)計(jì)等工作

生產(chǎn)制造技術(shù)Ⅲ 以運(yùn)用技術(shù)性專業(yè)知識和技能，從事生產(chǎn)計(jì)劃、工藝設(shè)計(jì)、品質(zhì)管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)支持等方面為生產(chǎn)流程的正常動(dòng)作提供保障和支持的工作

市場營銷 Ⅳ 從事市場開發(fā)、推廣、銷售、客戶服務(wù)等工作

事務(wù) Ⅴ 按照既定的規(guī)則、方法和程序，推動(dòng)全公司事務(wù)性及輔助性的工作

第三步：職位評價(jià)

職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。

根據(jù)若干報(bào)酬因素（通常包括：受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責(zé)任、工作努力程度、工作難度、工作條件等）：

① 建立起一個(gè)涵蓋組織中所有崗位的等級序列。（來對公司中若干標(biāo)桿職位的價(jià)值進(jìn)行評估，然后再將組織中其他職位與這些標(biāo)桿職位相對照。

② 為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價(jià)的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏三要素評估法等。而這些方法都是基于報(bào)酬因素來量化排列的。根據(jù)公司情況，來選擇其一進(jìn)行。

常用的報(bào)酬要素

要素種類 因素

與技能有關(guān)的因素 ¡ 智力、智力運(yùn)用、創(chuàng)新能力、分析能力、判斷力、心理要求、多才多藝¡ 身體或機(jī)械技能、做詳細(xì)工作的能力、做常規(guī)工作的能力、辦公室工作技能、身體靈活性¡ 教育、技術(shù)要求、工作準(zhǔn)備、必要的教育和知識、基本知識和經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)經(jīng)歷、過去的經(jīng)驗(yàn)¡ 自我表現(xiàn)能力、人際關(guān)系能力、社會(huì)技能¡ 管理技巧、決策能力

與職責(zé)有關(guān)的因素 ¡ 行政職責(zé)、人事職責(zé)、監(jiān)督職責(zé)、財(cái)務(wù)職責(zé)、市場責(zé)任¡ 責(zé)任的復(fù)雜性、錯(cuò)誤的影響、對公司決策的影響、對其他工作的影響¡ 準(zhǔn)確性的要求、與他人接觸的要求、與公眾和客戶的接觸、對合作的要求¡ 材料、設(shè)備、方法

與努力有關(guān)的因素 ¡ 工作困難、工作壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、精神努力、身體努力、肌肉或神經(jīng)緊張、眼睛緊張?jiān)斐傻膭诶?/p>

與工作條件有關(guān)的因素 ¡ 工作條件、勞動(dòng)條件、自然環(huán)境、心理環(huán)境、個(gè)人危險(xiǎn)、單調(diào)性、長期出差、職業(yè)病、機(jī)器或設(shè)備危險(xiǎn)、工傷事故危險(xiǎn)、抬舉重物的危險(xiǎn)

工作分析的目的是明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，職位評估要評價(jià)出公司內(nèi)部工作與工作之間的相對價(jià)值，二者都是使公司內(nèi)部工作職位明晰化。進(jìn)行工作分析和崗位評估的結(jié)果為公司薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。

第四步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。

公司在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司在自身?xiàng)l件允許的情況下，可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì)、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一套完整的薪酬福利的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和薪酬實(shí)務(wù)調(diào)查報(bào)告。完整的薪酬調(diào)查報(bào)告，包括以下三部分主要內(nèi)容：

⑴ 基本情況概述，包括所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、調(diào)查方式和過程、所調(diào)查的每個(gè)職位的簡要職位說明、報(bào)告概覽等。

⑵ 薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、職位薪酬水平（包括所調(diào)查職位的按職級、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬較高和較低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來分類的薪金數(shù)額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比重關(guān)系）、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

⑶ 福利與人力資源實(shí)務(wù)，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。

薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。在職位等級—工資等級坐標(biāo)圖上，薪資線是利用所收集到的各公司的關(guān)于各標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值的職位的薪資，通過回歸分析及“較小平方法”所得到的一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

另外，還應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，掌握其滿意度及需求動(dòng)向。

第五步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。

看公司發(fā)展階段決策的薪酬分配總額情況，各個(gè)職群可能分配比例可能會(huì)有不同，如主流、關(guān)鍵職群可能會(huì)給予具競爭力的一定百分比的上調(diào)，一些則保持不變。但可在薪酬結(jié)構(gòu)上做改變，使其組成成份有機(jī)，理順工資結(jié)構(gòu)方便日后員工發(fā)展晉升，各職群的結(jié)構(gòu)及組成又是不一樣的。如營銷：基本工資+提成，行政管理：基本工資+浮動(dòng)工資，生產(chǎn)技術(shù)：計(jì)量制，都含有不同的績效考核成份。

影響公司薪酬水平的因素：

①從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。

②在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。公司發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

在薪酬設(shè)計(jì)中25P、50P、75P專用術(shù)語，指的是假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦公司的市場前景不妙，將?huì)使公司的留人措施變得困難。

第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

報(bào)酬觀反映了公司的分配哲學(xué)，不同的公司有不同的報(bào)酬觀。公司應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、公司文化相一致。

確定人員工資時(shí)，要綜合考慮三個(gè)方面的因素：①職位等級，②個(gè)人的技能和資歷，③個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是①職位工資、②技能工資、③績效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。

確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。

一般較合理也較復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制（職能資格等級工資），根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所做的職務(wù)評價(jià)為其提供依據(jù)。

薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機(jī)的組

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