資源管理人之本——中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理狀況分析

人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用；因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。目前，在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行了有益的實踐——但在具體的實施過程中，也存在著制約企業(yè)發(fā)展的很多深層次問題。

近日，北京仁達(dá)方略管理咨詢公司推出了“中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報告”。這是他們經(jīng)過４個多月時間，對北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津、沈陽、大連等大中型城市的國有獨資、私營／民營、股份制、中外合資、中外合作等多種類型的房地產(chǎn)公司的抽樣調(diào)查、統(tǒng)計、分析得出的結(jié)論性報告。報告從人力資源管理的總體狀況、薪酬管理狀況、業(yè)績效考核管理狀況與人員流動及效益狀況４個方面對我國房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行了全面、深入的分析。

報告依據(jù)房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將抽樣調(diào)查的房地產(chǎn)公司分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型３類。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有７０％的房地產(chǎn)公司有財務(wù)預(yù)算，８０％的公司認(rèn)為人力資源經(jīng)理在很大程度上影響著企業(yè)的人事政策，９０％以上的大型房地產(chǎn)公司認(rèn)為重視人力資源對公司十分重要。而較小的公司由于在一定程度上仍以贏利為主要目的，對企業(yè)長期的發(fā)展有所忽視，所以他們對人力資源的重視程度相對較差，也因此容易產(chǎn)生惡性循環(huán)，員工的滿意度不夠、流動性大等問題凸顯，制約企業(yè)的長期發(fā)展。

從業(yè)人員期望從“小”到“大”過渡

隨著經(jīng)驗的積累，員工越來越期望得到穩(wěn)定的工作及較高的成就感，部分人會從小型公司過渡到大型公司。

調(diào)查顯示，整體上房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人員年齡差距不大，基本以２６到５５歲為主。具體而言，戰(zhàn)略多元型公司重視企業(yè)的長期發(fā)展，重視員工的能力培養(yǎng)與開發(fā)，因此員工學(xué)歷普遍優(yōu)于其他兩類公司；而小型房地產(chǎn)公司由于戰(zhàn)略的短期性，對員工的實際經(jīng)營成果和經(jīng)驗較為看重，因此這類公司２６歲～３５歲年齡層次人員比重較高。

通過統(tǒng)計分析可以得出一個大概結(jié)論：從事房地產(chǎn)行業(yè)的大部分員工年齡在２６歲～４５歲間，學(xué)歷高的人員希望去大型房地產(chǎn)公司發(fā)展——在那里可以獲得豐富的培訓(xùn)和經(jīng)驗，規(guī)劃自己的長遠(yuǎn)發(fā)展；而越是年齡低、學(xué)歷低、特別是大專及以下水平的員工，由于他們的優(yōu)勢在于從業(yè)經(jīng)驗以及廉價的固定成本，因此除了少量杰出者被挖到大型房地產(chǎn)公司的管理層外，大多選擇了小型房地產(chǎn)公司：一方面積累經(jīng)驗，另一方面也是青睞于這類公司可觀的傭金和獎金收入。

薪酬隨地區(qū)、企業(yè)、職業(yè)不同而異

小公司的高端管理人員一般鎖定于大公司的中層管理人員，因此，大型公司如何留住中層管理人員是一個值得重視的問題。

房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平根據(jù)所屬地域經(jīng)濟(jì)水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。

不同類型的房地產(chǎn)公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的薪酬水平較高，平均年薪為７．７萬元，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的薪酬水平居中，平均年薪為６．５萬元，專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司平均年薪為５．６萬元。

在房地產(chǎn)公司內(nèi)部，各類員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司中較高薪酬水平與較低水平比差較大，這是由于其薪酬制度的特點決定的：這類公司組織結(jié)構(gòu)龐大，崗位等級復(fù)雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。

專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的高端管理人員的薪酬水平居于大型房地產(chǎn)公司中層管理人員和高端管理人員中間，這是由于大多數(shù)小型房地產(chǎn)公司的高端管理人員一般需要有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人才來擔(dān)當(dāng)，因此大型房地產(chǎn)公司的中層管理人員成了這類公司鎖定的對象，它們通常通過誘人的薪酬來吸引這些人才。所以對于大型房地產(chǎn)公司而言，如何留住他們的中層管理人員是一個值得重視的問題。

發(fā)展戰(zhàn)略不同導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不同

多元化公司重視各業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)性；專業(yè)型公司清晰的發(fā)展戰(zhàn)略使其青睞保守的“軟封頂”；項目公司注重短期贏利，因此多采用加速型獎金模式。

在薪酬結(jié)構(gòu)方面的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)全體員工的薪酬總額平均占銷售額的６．３‰，其中戰(zhàn)略多元型薪酬總額占銷售額的５‰，戰(zhàn)略專業(yè)型為６、１‰，小型房地產(chǎn)公司為６．７‰。仁達(dá)方略認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略的不同是導(dǎo)致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三類公司也不相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略（８０％采用軟封頂型獎金模式），專業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策（７４％采用直線型獎金模式），小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利／傭金的政策（９５％采用加速型獎金模式）。仁達(dá)方略分析認(rèn)為，這是由于戰(zhàn)略導(dǎo)向不同而導(dǎo)致的。多元化的公司同時經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)性，因此采用相對保守的軟封頂模式；而戰(zhàn)略專業(yè)型公司由于具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此采用激勵性與穩(wěn)定性較平衡的直線性獎金模式；對于小型房地產(chǎn)公司，目的很明確——在每一個短期項目中贏利，因此他們采用激勵效果很高的加速型獎金模式，并且給予銷售人員一定比例的傭金。

大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長遠(yuǎn)，對員工的穩(wěn)定性以及潛力的開發(fā)很重視，因此他們的薪酬水平相對穩(wěn)定，又因為這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級很明顯；對于小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是員工短期的實際經(jīng)營成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對大型公司的崗位責(zé)任制較小，但是薪酬水平的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了平均年薪水平較低。

房地產(chǎn)公司的狀況與人員流失分析

房地產(chǎn)行業(yè)杰出雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司員工滿意度較低以及缺乏留住杰出員工的能力有關(guān)。

基于戰(zhàn)略的人力資源管理對于房地產(chǎn)行業(yè)而言是經(jīng)過實踐證明了的一套方法；在具體應(yīng)用方面主要表現(xiàn)為利益動力機制的不同。利益動力機制是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內(nèi)容：一是薪酬模式，一是績效激勵體系的設(shè)定。

根據(jù)調(diào)查（見表）可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的員工滿意度有小幅上揚，總體效益也相應(yīng)增加；而小型房地產(chǎn)公司的員工滿意度與過去相比有下降趨勢，這也導(dǎo)致公司總體效益的下滑。

房地產(chǎn)行業(yè)杰出雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司員工滿意度較低以及缺乏留住杰出員工的能力有關(guān)。進(jìn)一步講，直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉升機會、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等。杰出的員工將流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結(jié)構(gòu)和福利待遇較高，以及具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、能給員工提供晉升機會的公司。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型多元化房地產(chǎn)公司的員工流動比率較小，這是與他們的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分的。這類公司的利益動力機制相對較好，重視結(jié)構(gòu)性和長期性兩方面特性的協(xié)調(diào)對員工能力、潛力、穩(wěn)定性的重視，對員工績效考核以及通過考核結(jié)果進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)的重視極大地提升了員工的穩(wěn)定性與滿意度；高端管理人才較高的薪酬水平以及穩(wěn)定的發(fā)展空間使得這類人才的流動率非常低。

但是對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，利益動力機制的動態(tài)性欠佳，激勵方式和效果相對較差。這說明完全基于崗位職能的薪酬體制對于激勵一般員工的效果不明顯，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平高的這一特點在此類公司中沒有得到凸顯，這導(dǎo)致了這類企業(yè)一小部分人才的流失，流動去向主要為其他行業(yè)公司和戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司。因此，此類公司應(yīng)改善他們的薪酬制度并完善激勵體制，通過多種激勵方式協(xié)調(diào)搭配來提升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。

戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動力機制比較完善，力求長期性、動態(tài)性二者的統(tǒng)一，員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業(yè)員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個人工作以及生活穩(wěn)定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業(yè)水平和經(jīng)驗令一些小型的房地產(chǎn)公司青睞，所以此類中層人員流動性較高。此類型公司要加強績效考核，注意考核方式與激勵手段，針對不同的職位應(yīng)該確定工資、獎勵等不同要素的不同比重，使得權(quán)力、責(zé)任和貢獻(xiàn)在此得到體現(xiàn)；另外特別要加強對杰出中層管理人才的多方面考核與激勵。

專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的員工滿意度相對較低，流動性大，這與他們的戰(zhàn)略短期特點密不可分。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時對于個人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性，結(jié)構(gòu)性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗后逐漸向大型房地產(chǎn)公司過渡。基于此，專家建議小型公司要加強公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，改善企業(yè)組織機構(gòu)，制定更為合理的高獎金、完善福利制度的穩(wěn)定性薪酬制度，加強與員工的溝通，調(diào)整動力機制內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強長期性建設(shè)。

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