從發(fā)展戰(zhàn)略層面來說，國(guó)內(nèi)很多物業(yè)管理企業(yè)依附于開發(fā)商，其發(fā)展戰(zhàn)略定位于服務(wù)集團(tuán)開發(fā)的各種項(xiàng)目，謹(jǐn)慎或者完全不進(jìn)行外部拓展。企業(yè)收入的增長(zhǎng)、盈利、業(yè)務(wù)區(qū)域拓展并不是主要的發(fā)展戰(zhàn)略。這類企業(yè)在中國(guó)物業(yè)管理行業(yè)前100強(qiáng)中占據(jù)65%左右，如萬科物業(yè)、中海物業(yè)等。作為房地產(chǎn)開發(fā)延伸的服務(wù)環(huán)節(jié)，其相對(duì)于開發(fā)商的意義是成為開發(fā)商的品牌延伸和維護(hù)者。通過物業(yè)的后期管理和服務(wù)彌補(bǔ)前期開發(fā)過程中的各種質(zhì)量問題。

而五大行作為物業(yè)管理行業(yè)的標(biāo)桿，是完全獨(dú)立的物業(yè)管理企業(yè)，不依附與任何地產(chǎn)開發(fā)商。各自有其明確的發(fā)展戰(zhàn)略，積極主動(dòng)的進(jìn)行市場(chǎng)拓展，主要通過并購(gòu)?fù)瓿善髽I(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)的拓張。世邦魏理仕通過并購(gòu)，業(yè)務(wù)收入由4.7億美元上升到了50多億美元，由一個(gè)區(qū)域性公司發(fā)展為業(yè)務(wù)鏈完善的國(guó)際 的物業(yè)管理企業(yè)。

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面來說，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)物管企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)還停留在物業(yè)管理價(jià)值鏈的低端，即基礎(chǔ)的物業(yè)管理服務(wù)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)收入占據(jù)主營(yíng)收入的90%以上，屬于勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)，進(jìn)入門檻低，運(yùn)營(yíng)毛利低，易于復(fù)制。還有部分物管企業(yè)將業(yè)務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)移到增值服務(wù)的方向上，希望通過增值服務(wù)提升利潤(rùn)。但由于服務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)流程的不明晰，導(dǎo)致這類企業(yè)舍本逐末，既影響了物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，又沒有創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)。

而國(guó)際五大行的主營(yíng)業(yè)務(wù)覆蓋整個(gè)物業(yè)管理行業(yè)的價(jià)值鏈，在品牌和服務(wù)質(zhì)量方面上有體系化的支撐，導(dǎo)致進(jìn)入門檻較高。世邦魏理仕2008年的物業(yè)外包收入，僅占到主營(yíng)收入的33.5%，太平洋戴維斯的物業(yè)管理收入，也僅占到34%。

從戰(zhàn)略目標(biāo)層面來說，國(guó)內(nèi)物業(yè)企業(yè)受限于服務(wù)集團(tuán)開發(fā)商的發(fā)展戰(zhàn)略，在日常運(yùn)營(yíng)中并沒有過高的銷售和盈利指標(biāo)的要求，而且很多企業(yè)還可以獲得開發(fā)商的資金支持，彌補(bǔ)項(xiàng)目的虧損。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入普遍不高，沒有超過10億元規(guī)模的企業(yè)。杰出企業(yè)的銷售毛利率在10%左右。

而國(guó)際五大行的股東對(duì)企業(yè)有明確財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，毛利率普遍超過30%。世邦魏理仕2008年的收入達(dá)到51億美元，銷售毛利率為42.9%。

從組織管控層面來說，國(guó)內(nèi)物業(yè)企業(yè)由于主營(yíng)業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)，絕大部分企業(yè)采用操作式的項(xiàng)目矩陣式管理模式。該種模式要求總部對(duì)各項(xiàng)目公司有較強(qiáng)的管控和支持。但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，由于內(nèi)部管控流程不明晰，權(quán)責(zé)體系不完善，總部對(duì)項(xiàng)目管理的管理弱化，項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)狀況更多取決于項(xiàng)目經(jīng)理或主管專業(yè)的個(gè)人能力。

而國(guó)際五大行由于覆蓋物業(yè)管理全價(jià)值鏈，采用的是事業(yè)部型管控模式。事業(yè)部?jī)?nèi)部的管控流程和權(quán)責(zé)體系明晰，保證了項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量，確保公司的品牌形象。公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理更多的是依靠體系和流程而非個(gè)人。

從人力資源層面來說，國(guó)內(nèi)物業(yè)企業(yè)的薪酬待遇較低，人員結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)人員、高學(xué)歷人員占比小，研究生以上人員僅占0.21%，本科生占4.3%。人才規(guī)劃培養(yǎng)體系缺失。

而國(guó)際五大行的薪酬待遇較高，至少是國(guó)內(nèi)同行的1.5倍。絕大多數(shù)管理者具有本科以上學(xué)歷。有較為完善的培養(yǎng)體系和員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

從信息化建設(shè)層面來說，國(guó)內(nèi)杰出物業(yè)企業(yè)還停留在信息化的基礎(chǔ)建設(shè)階段，只應(yīng)用了簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)物業(yè)管理軟件、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)軟件、辦公軟件和財(cái)務(wù)核算軟件。業(yè)務(wù)管理方面的資產(chǎn)管理、以及后臺(tái)支撐的采購(gòu)管理、客戶關(guān)系管理、決策支持系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和知識(shí)管理系統(tǒng)缺失。已經(jīng)應(yīng)用的各軟件系統(tǒng)的應(yīng)用深度和廣度都不夠。而且缺乏信息化的規(guī)劃，導(dǎo)致各個(gè)系統(tǒng)相互獨(dú)立，沒有集成應(yīng)用，不能起到為企業(yè)的管理者提供決策支持的作用。

而國(guó)際五大行則通過信息化規(guī)劃和整合，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用信息系統(tǒng)的集成，提升了運(yùn)營(yíng)效率，并控制了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)上，已經(jīng)覆蓋了物業(yè)管理全價(jià)值鏈，從資產(chǎn)管理、咨詢業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)到基礎(chǔ)的物業(yè)管理服務(wù)。在管理系統(tǒng)上，實(shí)現(xiàn)了客戶關(guān)系管理、采購(gòu)管理、人力資源、財(cái)務(wù)管理、知識(shí)管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)以及內(nèi)外部門戶系統(tǒng)的應(yīng)用。

以上對(duì)比說明，國(guó)內(nèi)杰出的物業(yè)管理企業(yè)與國(guó)際五大行相比，差距非常明顯，它們要追上國(guó)際先進(jìn)物業(yè)企業(yè)的管理水平，仍然任重道遠(yuǎn)。

（作者系正略鈞策管理咨詢顧問）

(作者：王華勇)