杜廈，這位中國家居建材超市較早的探路者，面對身著“血橙”顏色工作服的談判對手，只說了一句：“請善待我們的員工。”

中國家建材超市家世界的命運，是中國本土家居建材連鎖產(chǎn)業(yè)的一個縮影

在經(jīng)過兩年的試探后，全球的家裝用品零售商家得寶（Home Depot）終于邁出了開拓中國市場的步。12月13日，家得寶國際業(yè)務(wù)總裁兼中國零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溫詩睿與家世界集團(tuán)董事長兼頭席執(zhí)行官杜廈在北京簽署收購協(xié)議，家得寶宣布以7億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市家世界家居（下稱家居）的全部經(jīng)營權(quán)。

簽字協(xié)議即將結(jié)束前，杜廈，這位中國家居建材超市較早的探路者，面對身著“血橙”顏色工作服的談判對手，只說了一句：“請善待我們的員工。”

此次收購涉及家世界旗下“家居”部分的全部資產(chǎn)，共12家門店以及家居的管理團(tuán)隊。據(jù)了解，12家門店平均面積都超過8300平方米，分別位于天津（五家）、北京（兩家）、西安（兩家）、沈陽（一家）、青島（一家）、鄭州（一家）等六個城市，也是家世界旗下盈利尚好的資產(chǎn)。根據(jù)協(xié)議，“家居”現(xiàn)有管理層及員工將獲得一年的留用期。

家世界旗下產(chǎn)業(yè)，除建材超市，還有普通零售連鎖超市以及房地產(chǎn)。自2005年下半年以來，由于拖欠供應(yīng)商貨款，已有相當(dāng)比例的供應(yīng)商停止向家世界供貨。杜廈透露，收購所得的7億元資金將主要用于償還供應(yīng)商貨款及銀行欠款，以求家世界超市業(yè)務(wù)能夠繼續(xù)發(fā)展。

被收購的“模仿者”

這是一場有著十年歷史淵源的企業(yè)間的收購，也是一個“模仿者”被“模式”收購的故事。

1996年12月6日，在天津市東麗經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)誕生了中國家建材超市——家世界家居裝飾建材超市。這是一個從模仿“家得寶”起步的企業(yè)。

上世紀(jì)90年代初，家世界的創(chuàng)始人兼董事長杜廈憑借做房地產(chǎn)賺得的桶金——約5億元人民幣，開始了“家居”創(chuàng)業(yè)之旅。

曾與杜廈一起創(chuàng)業(yè)的家福特總裁王月對《財經(jīng)》記者回憶，杜廈當(dāng)時在天津購下一塊地，原準(zhǔn)備建廠房招商引資，但房地產(chǎn)泡沫的破滅導(dǎo)致計劃擱淺。他們倆很快將興趣轉(zhuǎn)向了新興的倉儲式建材連鎖超市。

1996年，杜廈率30余人遠(yuǎn)赴美國學(xué)習(xí)，目標(biāo)正是全球的建材零售商家得寶。家世界甚至將家得寶的副總裁“挖”到家世界，擔(dān)任執(zhí)行副總裁和采購總監(jiān)。

在家得寶美國總部90天的學(xué)習(xí)，使天津家居的家店幾乎就是家得寶的中國翻版。商場的貨架、手推車、軟件系統(tǒng)等均由美國引進(jìn)，連商店總經(jīng)理也聘請國外經(jīng)理人擔(dān)任。

家世界此后的十幾家店都持續(xù)這一模式，時至今日，家世界家居仍是中國建材超市中的翹楚；其后涌現(xiàn)的中國本土建材連鎖零售商東方家園、家福特、上海好美家等，無不打上了濃重的家世界烙印。

有消息顯示，從家世界在美國“學(xué)藝”開始，家得寶就與家世界展開了若即若離的談判，較接近的一次是在1996年6月，后因家得寶董事會計劃進(jìn)入南美市場而擱淺。

家世界起初采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，從2004年開始，為了實現(xiàn)上市的目標(biāo)，家世界以華北和西北地區(qū)為主要陣地，在天津、西安、寶雞、咸陽、唐山、保定、蘭州等北方二線城市布點，今年更大規(guī)模挺進(jìn)東三省。經(jīng)過十年整合，杜廈親手打造的家世界集團(tuán)旗下?lián)碛?2家天津家居、65家天津家世界連鎖超市有限公司以及家世界房地產(chǎn)公司。

杜廈還為家世界組建了一個由全球 零售精英組成的豪華管理團(tuán)隊，以增加上市砝碼。據(jù)杜廈透露，當(dāng)時家世界請花旗銀行做主承銷商，計劃在香港融資２億美元。2005年，家世界營收95億元。杜廈個人持股比例為60.01%。

但過快的發(fā)展，使家世界的資金鏈變得異常脆弱。而上市計劃的擱淺，更給了家世界的打擊。2005年3月，家世界被曝大量拖欠供應(yīng)商貨款。之后，類似消息不斷傳出。多個供應(yīng)商向媒體報料，從2005年下半年開始，家世界就開始推遲向供應(yīng)商支付貨款，短則三月，長則半年。目前國內(nèi)有40％的供應(yīng)商已停止給家世界供貨。更有相關(guān)人士透露，家世界現(xiàn)欠款高達(dá)7億多元，曾兩次向天津市提出破產(chǎn)，均未獲批準(zhǔn)。

債務(wù)危機(jī)之下，家世界不得不走到家得寶的談判桌前。

2004年6月才宣布進(jìn)入中國的家得寶一直在尋找合適的并購對象。今年春節(jié)前后，家得寶找到了北京東方家園談判，希望進(jìn)行整體收購，終因東方家園董事長張宏偉不肯出讓控股權(quán)而作罷。家世界的資金危機(jī)使家得寶獲得了重新選擇的機(jī)會。

家得寶國際業(yè)務(wù)總裁溫詩睿親自走訪了家世界家居的各個門店，隨后與杜廈談判。杜廈坦承家世界集團(tuán)在2004年到2006年以來遇到的的挫折，是他不得不賣掉“家居”的原因，“與家得寶簽約是企業(yè)的較好出路”。

在業(yè)內(nèi)人士看來，7億元的收購價不高。不過，一位接近杜廈的知情人士告訴《財經(jīng)》記者，家世界此次轉(zhuǎn)讓的是天津、北京、西安、沈陽、青島和鄭州六個城市12家店面的全部經(jīng)營權(quán)，不包括這些店的物業(yè)產(chǎn)權(quán)。這12家店中，有九家的產(chǎn)權(quán)歸家世界集團(tuán)所有，其余三家（沈陽、西安、天津）為租用地產(chǎn)。因此，在并購結(jié)束后，家得寶還將繼續(xù)向家世界集團(tuán)租賃物業(yè)。

繁榮背后

家世界的命運，是中國本土家居建材連鎖產(chǎn)業(yè)的一個縮影。

中國房地產(chǎn)業(yè)在1998年以后的迅速升溫，帶動了家居建材行業(yè)的蓬勃發(fā)展。中國家居建材行業(yè)的零售額以每年15％以上的速度增長，現(xiàn)在每年已超過5000億元。

迅速膨脹的市場，吸引了大量投資者的加入，在家世界之后，東方集團(tuán)投資的東方家園、上海百聯(lián)集團(tuán)投資的好美家，以及香港集團(tuán)與以王月為代表的幾名職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)合創(chuàng)辦的家福特等建材超市紛紛崛起。隨后，百安居、歐倍德、樂華梅蘭、家得寶等外資巨頭也陸續(xù)加入。

截至2006年，由上述四家企業(yè)開創(chuàng)的中國倉儲式建材超市，已達(dá)近70家。

然而，表面的繁榮難掩陳疾。2006年，在家世界家居被家得寶收購之前，家福特已全面“歇業(yè)”；東方家園則待價而沽，不時傳來與家得寶、百安居、樂華梅蘭接觸的傳聞；上海好美家也在勉力支撐。

與杜廈一同開創(chuàng)家世界的王月，對于中國建材超市面臨的困境深有感觸。在籌建中國家建材超市前，王月曾到美國家得寶實習(xí)了數(shù)月，1996年底出任家世界“家居”總裁。但較初的模仿讓王月吃夠了苦頭?！白鳛閭€冒險吃螃蟹的人，我吃得滿嘴流血。”王月回憶說。

王月此后輾轉(zhuǎn)多家公司，先是接受張宏偉的邀請，籌建東方家園并擔(dān)任總裁；后又一度出任百安居中國區(qū)執(zhí)行副總裁兼南方區(qū)總裁。2003年底，王月加盟香江集團(tuán)，出任新成立的深圳家福特建材超市總裁兼頭席執(zhí)行官。在艱難地開了六家店后，2006年10月，家福特終因資金鏈斷裂而宣告“歇業(yè)”。

王月認(rèn)為，中國的家居市場近十年來發(fā)展迅速。但家得寶式的建材超市在中國之所以發(fā)展不順，主要是因為中國家裝市場與西方區(qū)別很大。家得寶的發(fā)展，得益于美國DIY（自己動手）的文化。在歐美國家，由于勞動力資源緊缺，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2，這直接催生了家得寶和百安居這樣的倉儲型家居賣場。而中國由于勞動力價格便宜，家庭裝修更多地依靠裝修公司，因此，純粹“家得寶”式的商業(yè)模式在中國并不適合。

另一方面，上游供應(yīng)商的散亂局面以及后臺物流配系統(tǒng)的落后，使得建材超市難以形成規(guī)?；?jīng)營。中國的家居建材生產(chǎn)企業(yè)，極其分散，且大多沒有營銷體系，多委托代理商和經(jīng)銷商來完成銷售。但代理商、經(jīng)銷商制的問題是——這些代理商多為“夫妻店”，規(guī)模狹小，本身資金鏈也非常緊張，超市與這些代理商談判很難形成規(guī)模效應(yīng)。而落后的物流條件則更進(jìn)一步拖了后腿。

王月舉例說：“以東方家園為例，在一個區(qū)域內(nèi)至少要開到20家店才值得建一個配，現(xiàn)實是東方家園在全國也就只有24家店。家得寶在全球有1500家店，卻只有七個配，配的貨必須在72公里內(nèi)分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這在中國根本不可能?！?

其次，大賣場從選址到土地開發(fā)、審批、較后開業(yè)，至少要經(jīng)歷一年半到兩年的周期，而傳統(tǒng)建材市場一般為臨時用地，成本低、手續(xù)簡單、周期短，反而更有競爭力。道路交通等政府配套設(shè)施的不到位也加大了企業(yè)選址的風(fēng)險。

東方家園招商總監(jiān)劉宏林也曾表示：“中國的市場環(huán)境不同，照搬洋模式難以成功。”劉宏林認(rèn)為，現(xiàn)在建材超市的總體市場份額在大城市也不到10%，廠家和品牌代理商多通過傳統(tǒng)攤位市場走貨，建材超市難以獲得采購優(yōu)勢。在此情形下，對中國建材超市的經(jīng)營者而言，獲得盈利非常艱難。一位業(yè)內(nèi) 人士認(rèn)為，“很多企業(yè)的思路都是把網(wǎng)點建好后賣給外資來獲利?！?

“雙雄會”

中國民營建材超市的普遍困境顯然為外資的大規(guī)模進(jìn)入創(chuàng)造了條件。而從2006年多宗外資并購中國企業(yè)案來看，商業(yè)連鎖顯然是外資較容易滲透，并且較不容易受阻于國家政策的領(lǐng)域。

2006年，凱雷收購徐工案引發(fā)了全國性的大討論，結(jié)果是機(jī)械行業(yè)中所有外資對中國企業(yè)控股性的并購都被叫停。此后，法國賽博（SEB）并購蘇泊爾、高盛收購國內(nèi)肉制品行業(yè)龍頭雙匯集團(tuán)等廣受關(guān)注的并購案件，均受到商務(wù)部“嚴(yán)格控制”。直到年底前，中國才批準(zhǔn)高盛收購雙匯。

相比之下，零售業(yè)的并購幾乎沒有遇到什么阻力。美國百思購以1.2億美元拿下五星電器51%股份，以及全球零售巨頭沃爾瑪收購好又多超市，均“一路放行”。

在家居建材超市行業(yè)，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，此次家得寶并購家世界，將只是一個開始，更多地意味著家得寶與百安居在全球市場的戰(zhàn)火已經(jīng)燃燒到了中國。

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