三條人文主線破解“異地化管理”難題

——崇尚標桿企業(yè)的“文化管理”是中小企業(yè)的運營誤區(qū)

作者：戴欣明

本文刊載在中國房地產(chǎn)主流雜志《城市開發(fā)》第六期

當我們困惑企業(yè)異地發(fā)展，管理半徑加大了，管理的有效性的效力開始遞減，寄托于企業(yè)文化管理的時候，一個看似普遍的問題也預(yù)示著我們的企業(yè)管理應(yīng)該升級了。

■混沌：強調(diào)“文化管理”，減少集團企業(yè)異地有效管理半徑

關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技能；共同價值觀、風格、人員通常被認為是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素；前者是美國式的理性“硬”管理，后者的關(guān)注是日本式“軟”管理風格，嘗試與結(jié)合還是問題多多。一些企業(yè)認為是“文化管理”的強化不夠，而戴欣明認為更多的是“人文管理”的缺失。

基于價值觀的“文化管理”，是一種以人為，以塑造共同價值觀為手段的管理模式。其實，這種管理對于那些已經(jīng)擁有強勢母體文化的企業(yè)比較適合，諸如萬科、中海等集團公司。但是對于地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的中小企業(yè)來講，在母體文化欠缺的情況下，真正能夠起到管理效力的是“人文管理”，因為“文化管理”是由上之下的“管理模式”，而“人文管理”正好相反。

“文化管理”強調(diào)的是成員對企業(yè)文化的認同，對于成員屬于被動性管理，強調(diào)的是企業(yè)文化的傳承，成員需要或必須要接受的“制度”之一，只是表現(xiàn)的形式不同而已。

“人文管理”，即按照不同人的不同需求進行分層次的管理，著重于激勵人的自覺性。通過滿足不同人的人性需求，激發(fā)其主觀積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力優(yōu)勢，屬于參與式管理。

文化管理在強調(diào)共有價值觀的同時，忽略了人性的一面，一味地強調(diào)“文化管理”其實是在減少異地有效管理半徑，關(guān)注人性的“人文管理”是沒有界限的，人性是對人的尊重，也是對客戶的尊重；“人文管理“是體恤人內(nèi)心靈魂的管理。

■作繭：“文化”與“人文”是價值觀與人性的對壘

“員工萬科化”是很多企業(yè)認為這是標桿企業(yè)較值得學(xué)習(xí)的地方，簡而言之，是諸多企業(yè)想把管理“做成”簡單化的一種潛意識行為。

如果說“文化管理”是企業(yè)管理的較高境界，如果說那些“標桿企業(yè)”的企業(yè)文化是那么的杰出就不應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)問題，更不可能與“質(zhì)量門”沾邊。這也說明企業(yè)“文化管理”不單有形式的狀態(tài)存在，還是有局限的，為了“文化管理”而存在，反而是“文化管理”限制了企業(yè)異地發(fā)展與管理，因為“文化管理”對人性的尊重是有限的，往往是企業(yè)我行我素，“質(zhì)量門”就是忽略置業(yè)者的存在的佐證之一。

涉及到人的管理，頭先就會遇到價值觀的撞擊，中小企業(yè)的文化會隨著老板本身的不同而不同。

大企業(yè)的文化，由于企業(yè)的相對公有性，文化可以上升到制度層面解決，甚至成為抵御外來訴求的一種手段，暨“店大欺客”，遇到質(zhì)量問題反而大企業(yè)拖拉。

從個人角度，有的人就是為了“遵守”而“過來”那些“標桿”企業(yè)工作，進而實現(xiàn)自己工作仕途上的“成功”；在簡歷上實現(xiàn)漂亮的一筆。

■誤區(qū)：異地拓展，應(yīng)該誰給誰“洗腦”？

企業(yè)是個容納不同人不同文化的“社區(qū)”。

企業(yè)存在的目的較重要之一就是盈利，一切以賺錢為目的，圍繞這個目的就必須能夠容納不同文化的存在。

通常，一些企業(yè)自認為有了很好的“文化管理”體系，經(jīng)常給成員“洗腦”；“洗腦”是基于企業(yè)有強大的品牌力下的行為，有其特殊的意義。但是對于中小企業(yè)的高層管理人員而言，很有可能就不適合，有時，反而需要這些人給企業(yè)“洗腦”。

企業(yè)無時無刻不在進行小的變革，當企業(yè)沒有外來文化沖擊的情況下，這種文化本身就會產(chǎn)生惰性，對市場