近期，中國商業(yè)地產(chǎn)運營商萬達(dá)集團(tuán)和中國零售商蘇寧云商集團(tuán)的合作(簡稱“蘇萬合作”)，成為媒體和業(yè)內(nèi)關(guān)注焦點。事實上，在房企向“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型以及“互聯(lián)網(wǎng)+”熱得發(fā)燙的時代，相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)大腕兒之間的合作，早已不是什么大新聞了。比如，萬達(dá)聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)“老大”騰訊和百度打造電商“飛凡網(wǎng)”，再比如萬科與萬達(dá)聯(lián)姻的“萬萬合作”，還有蘇寧與阿里之間的戰(zhàn)略投資等。但是，商業(yè)地產(chǎn)商和零售商的高端合作，這還是次。

    對于此次“蘇萬合作”，雙方的掌柜——王健林和張近東均以“協(xié)同互補”和“互利共贏”來稱贊合作前景。在萬達(dá)“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型新四大支柱(商業(yè)、金融、文化和電子商務(wù))中，商業(yè)排在位。作為全國商業(yè)地產(chǎn)航母(今年底將成為全球)，手握2500萬平米商業(yè)面積，萬達(dá)廣場2015年的客流量將達(dá)到20億人次、2020年將達(dá)到100億人次，做強商業(yè)經(jīng)營再正常不過了。

    盡管貴為商業(yè)地產(chǎn)的航母，但萬達(dá)的核心競爭力并非是商業(yè)經(jīng)營，而是“跑馬圈地”。根據(jù)王健林的《萬達(dá)哲學(xué)》所描述，萬達(dá)模式的核心是，在一二線城市次和三四線城市超低價拿地，通過“訂單商業(yè)”來實現(xiàn)滿鋪開業(yè)，打造城市“新”，從而提高區(qū)域物業(yè)銷售溢價，較終實現(xiàn)“以售養(yǎng)租”?？偨Y(jié)一句，萬達(dá)的核心競爭力是通過短期內(nèi)完善區(qū)域配套，讓一塊不毛之地變得有價值，這與商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營能力是兩回事。

    在告別“跑馬圈地”進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)運營時，萬達(dá)一方面要提高存量商業(yè)物業(yè)面積的運營水平，即讓100多個萬達(dá)廣場、2500萬平米商業(yè)面積“旺起來”;另一方面要應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，積極向線上商業(yè)(O2O)轉(zhuǎn)型。先看前者，顯然，“訂單商業(yè)”下為銷售物業(yè)(包括住宅和出售的商鋪)做“賣點”的百貨、KTV，以及看重增值而非經(jīng)營的商家，在存量和商業(yè)過剩時代都是低效的商業(yè)，需要徹底改造，甚至是騰籠換鳥。

    今年，萬達(dá)閃電式地關(guān)掉百貨、KTV，就是為了剔除低效商業(yè)。同時，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的就是商業(yè)零售業(yè)，如何提升線下體驗是零售商存活和發(fā)展的先進(jìn)途徑。在這方面，蘇寧做得較好。從線下電器銷售起家的蘇寧，目前是擁有1637家實體店，涵蓋家電、3C、母嬰、百貨、超市、服裝等全渠道、全品類的全國零售商。蘇寧在全國292個城市，以及港澳和日本建立了包括蘇寧廣場、生活廣場、連鎖門店在內(nèi)的1637家線下多層次的消費體驗。因此，萬達(dá)廣場引入蘇寧，除了提高商鋪經(jīng)營能力外，學(xué)習(xí)蘇寧如何滿足消費者線下體驗需求也是。

    再看應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊，線下體驗做好了，向線上轉(zhuǎn)型水到渠成。蘇寧的線上平臺——蘇寧易購就是這樣成長起來的。目前，蘇寧易購位居國內(nèi)電商平臺第三名。2015年上半年，蘇寧線上平臺商品交易額達(dá)181.67億元，同比增長105%。

    但是，互聯(lián)網(wǎng)講究先入為主(掌握流量入口)和規(guī)模效應(yīng)(流量為王)。一般規(guī)律是，先入為主后固化消費習(xí)慣并逐步壯大消費群體，通過互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)和商品豐富度形成流量的規(guī)模效應(yīng)，較終成為行業(yè)龍頭。無論是線上龍頭(天貓、京東、唯品會)，還是由線下成功延伸到線上的零售商(蘇寧、國美)，都是若干年前在這一規(guī)律下成為龍頭的。

    萬達(dá)已經(jīng)錯過了“頭啖湯”，要擠入線上并成為商業(yè)龍頭太難了。萬達(dá)擁有線下流量入口，但萬達(dá)廣場充其量是消費者線下選擇的，而消費者若線上消費的話，更便利、種類更豐富和性價比更高的渠道太多。此外，萬達(dá)整合流量入口也很難，因為在轉(zhuǎn)型壓力下，其他商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)(如大悅城、世貿(mào)廣場、萬象城等)也在這么做。更甚者，被寄予厚望的萬達(dá)電商——飛凡網(wǎng)，連萬達(dá)旗下的萬達(dá)院線APP也整合不了，因為后者屬于上市公司高估值的核心資產(chǎn)。

    因此，萬達(dá)只能犧牲掉自己的商業(yè)消費流量，助推蘇寧不斷擴大和鞏固線上商業(yè)龍頭的地位。同時，在錯位發(fā)展的前提下，萬達(dá)其余三大支柱可以分享蘇寧整合后的線下和線量，比如在線理財和、在線旅游、院線、電子商務(wù)等。在個性化、差異化和體驗式的消費時代，線下和線上是皮和毛的關(guān)系，線下消費流量化整合后，將與線上消費形成良性循環(huán)，這也是挖掘消費者其他需求的基礎(chǔ)，也將助推萬達(dá)壯大其他三大支柱。

    對于蘇寧來說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，掌握更多線下流量入口、不斷擴大流量規(guī)模，是競爭勝出的“法寶”。若按照原計劃，蘇寧只能依賴旗下地產(chǎn)企業(yè)——蘇寧置業(yè)不斷建設(shè)蘇寧廣場和生活廣場，或者開連鎖門店。但是，在商業(yè)地產(chǎn)供應(yīng)過剩后，新上商業(yè)地產(chǎn)項目對流量貢獻(xiàn)越來越小，而在別的商業(yè)開店卻面臨租金高企、蠶食薄利的問題。但在萬達(dá)廣場開店，不僅租金成本超低，還可以吸收萬達(dá)廣場海量的線下消費流量，這是蘇寧整合線下流量，并實現(xiàn)線下和線上協(xié)同發(fā)展的捷徑。

    萬達(dá)與蘇寧合作，次如此清晰地厘清了商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)的關(guān)系。即在商業(yè)地產(chǎn)存量運營時代，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力并不是銷售商鋪、提高商鋪售價，也不是發(fā)展線上消費，而是要做好招商和配套，并以適宜的租金為零售商提供服務(wù)。而零售商不需要自建商業(yè)地產(chǎn)，而是在做好線下消費和體驗的同時，程度地利用和整合線下流量，更好地發(fā)展線上商業(yè)，較終提高消費者的福利水平，較終實現(xiàn)二者的共贏。

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